Homosexualitatea* intra-departamentală - DRAGOS CALIN
724
post-template-default,single,single-post,postid-724,single-format-standard,bridge-core-1.0.5,ajax_fade,page_not_loaded,,vertical_menu_enabled,qode-title-hidden,qode_grid_1300,side_area_uncovered_from_content,qode-content-sidebar-responsive,qode-theme-ver-22.7,qode-theme-bridge,disabled_footer_top,disabled_footer_bottom,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-6.1,vc_responsive

Homosexualitatea* intra-departamentală

* Titlul este o figură de stil și nu dorește să dea o conotație negativă din punct de vedere al orientării sexuale a individului, fiecare dintre noi fiind liber să abordeze stilul intim de viață dorit.

Când vine vorba, însă, de Corporații, această “orientare” nu numai că este una malignă, ci este și imposibil de gestionat atunci când avem de a face cu industriile fast-moving. Și cum mai toată lumea vorbește azi despre “Smarter-Faster-Better”, slabe șanse să mai găsești vreo industrie sau vreun CEO care încurajează varianta opusă, “Dumber-Slower-Worse”.

Se întâmplă, totuși – în alte țări, nu la noi în România 😊 – să interacționezi cu o companie și să constați că sunt de fapt 5, nu una. Ai putea să o asemeni cu produsele “Head & Shoulders 2-in-1” sau “Nescafe 3-in-1”.

„Departament-ismul” exacerbat este și mai mult evidențiat atunci când vorbim despre departamentele de la capetele opuse ale organizației, vezi Procurement vs. Sales, Sales vs. Operations, Front vs. Back Office.

Zici că ceva le zgâlțâie existența și acel ceva e mereu din vina celuilalt.

Ba că aia achiziționează la prețuri mari, ba că ceilalți vând la preț mic. Ba că nu ni se răspunde la email, ba că nu se găsesc clienții ideali, ci doar ăia ieftini și pretențioși. Ba că stăm să muncim după voi, ba că nu sunteți în stare să țineți clienții – sunt doar câteva din reacțiile vocalizate la colț de cameră sau în locurile de fumat.

Chiar și ieșirile de după orele de program se fac, câteodată, în stil “homo”, ai noștri cu ai noștri, ai voștri cu ai voștri.

Din nou întâlnim o anomalie a sistemului corporatist care prin introducerea instrumentelor de control sub numele de Business Units, Verticals, Own P&Ls (Profit&Loss), Internal Competition, ș.a.m.d., nu au reușit decât să ne îngreuneze evoluția psihologică individuală și de echipă.

Îngrădim, delimităm ca să putem controla mai bine. Punem obiective redundante ca să încurajăm competiția internă, că doar așa vom putea simți dulcea durere a dezvoltării…

Intenția și rezultatul ajung, astfel, să fie două lucruri complet diferite. În loc de colaborare, avem certuri și neîncredere. Îl loc de simpatii, avem antipatii. În loc de decizii pentru binele comun, avem decizii pentru binele individului sau al departamentului din care acesta face parte.

În final pierdem cu toții.

Problema își găsește rezolvarea în psihologie și în știință. Au avut-o și alții, cu mult timp în urmă. O vor mai avea și alții, mult timp de acum înainte.

Pentru a putea da rezolvarea, e musai să înțelegem cauza problemei.

La nivel psihologic, ne ajută Abraham Maslow cu piramida nevoilor motivaționale.

Nevoia de recunoaștere socială, numită și Ego, fiind al 4-lea nivel din ierarhia nevoilor, se alimentează din satisfacerea primelor 3 nevoi motivaționale: supraviețuire, siguranța și securitate (socială). Dacă acestea trei sunt satisfăcute, ego-ul își începe călătoria de conturare pentru ca evoluția individului să poată avansa spre o diferențiere între semenii săi și, mai apoi, spre un nivel mai înalt de existență, auto-realizarea personală.

Ce mai trebuie știut este faptul că evoluția pe scara lui Maslow este condiționată și de vârsta individului. Dacă primele 3 nevoi corespund vârstelor cuprinse între 0 și 24 ani, mai exact avem treptele de vârstă corespunzătoare: 0-2 ani pentru supraviețuire, 2-7 ani pentru siguranță, 8-24 ani pentru securitate socială, diferențierea socială își face cunoscută prezența abia între 25 și 39 ani. Cu alte cuvinte, între 25 și 39 ne facem arătată prezența de nivel în cercurile sociale, ne exprimăm și satisfacem nevoile de a-i conduce pe alții sau pe cele de a ne lăsa conduși (nu toată lumea accesează acest nivel de dezvoltare).

Dacă toate-s bune și frumoase, adică dacă am reușit să ne satisfacem primele 4 nevoi, pe deplin, putem avansa și accesa alte obiective de dezvoltare precum: exprimarea naturală și bazată pe valori, conectarea cu cei din jur și relaționarea bazată pe iubire necondiționată și, în ultimă fază, dedicarea către societate cu scopurile umanitare de a minimaliza suferințele și de a spori starea de bine în general.

Din aceste informații putem deduce un aspect foarte important.

Dacă la început de carieră avem cu toții Prietenia ca valoare primară, observăm că spre a doua jumătate a vieții, după 45 ani, apreciem din ce în ce mai mult Onestitatea și vice versa.

Cu alte cuvinte, dacă atunci când suntem tineri, apartenența la grup (limitat – în cazul departamentului) este importantă, pe măsură ce avansăm în vârstă, grupul fie se extinde către întreaga organizație (nelimitat), fie depășește granițele organizației mergând spre industrie, țară, continent, planetă.

De aici și gândirea de tip siloz, întâlnită printre echipele cu medie mică de vârstă, de aici și “departamentismul” sau “homosexualitatea” intra-departamentală.

Rezolvarea este lesne de înțeles că atrage un nivel de evoluție spre depășirea orgoliilor personale sau gestionarea lor în vederea binelui comun.

La nivel științific ne folosim de Regulile lui Bush-Vail și de exemplul apei (H2O) cu cele două stări ale ei: solidă – sub 0 grade Celsius și lichidă – peste 0 grade Celsius.

Prima Regulă (mai des întâlnită)

Separarea fazelor. Dacă fazei solide îi atribuim partea fixă a organizației – Operations, Procurement, Back Office, Service Centres, atunci fazei lichide îi revine partea flexibilă/fluidă a organizației – Sales, Marketing, Front Office. Este clar pentru toată lumea, și organigrama ne ajută aici să înțelegem, că aceste echipe, aidoma stărilor apei, vor fi mereu separate, ceea ce este un lucru bun. Este bun, pentru că așa se poate construi know-how-ul și se pot specializa oamenii, devenind din ce în ce mai buni în ceea ce fac.

A doua Regulă (mai rar întâlnită)

Crearea unui echilibru dinamic. În cazul apei, acest echilibru dinamic nu poate fi realizat decât la temperatura de fix 0 grade Celsius, temperatură la care starea solidă coexistă cu cea lichidă asigurând un transfer rapid și lesne de informație între cele două stări.

Tradus pentru organizație, departamentele suport și cele de atac comunică și ajustează fluxul informației în permanență, într-un echilibru dinamic, asigurând astfel ajustarea produsului sau a serviciului pentru deservirea optimă a clienților, celor care ne plătesc salariile, scopul ultim al existenței unui business.

Practic această regulă poate fi satisfăcută prin următoarele acțiuni:

  • Atenție egal acordată, atât pentru funcțiile suport cât și pentru cele din fața “frontului” de deservire a clienților;
  • Gestionarea transferului informației, nu a tehnologiei sau a produsului;
  • Desemnarea și antrenarea campionilor/ambasadorilor care să clădească, și apoi să mențină în stare funcțională bună, acest pod între departamente.

Concluzie

Avem nevoie de leaderi maturi psihologic, cu orgoliile deja satisfăcute care să acceadă un nivel mai înalt, de deservire a întregii organizații și nu doar a departamentului propriu. Totodată, este de datoria lor să gestioneze orgoliile personale ale membrilor tineri din echipele lor și să le alimenteze pofta de evoluție spre un nivel superior.

Organizația, prin regulile ei de guvernanță, poate ajuta în acest exercițiu prin stabilirea unui P&L comun, a unor obiective comune și nu redundante, prin remunerarea pentru rezultatele echipei și nu pentru cele individuale, prin diseminarea colaborării prin concepte “hot-desk” sau a așezării fizice a membrilor în funcție de scopul comun.

În final, suntem liberi să ne alegem orientarea sexuală, însă, avem datoria să acționăm “bisexual” atunci când vine vorba de echipele noastre și de clienți.

Și ca să termin într-o notă pozitivă, ar fi doua lucruri de amintit:

  1. Peștele cu cap sănătos nu se împute;
  2. Cel mai mare avantaj al scaunului de birou este că are picioare cu roți 🙂

La mulți clienți fericiți!